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呷哺呷哺一年净赚近2亿:快火锅之王的传奇之路

文章来源:第一赢销网
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发布时间:2017-09-21 09:43:13

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在北京、上海等地人流量大的购物中心里,经常可以找到这么一家店:橙色装修风格、U型吧台,顾客围坐其间享受单人小火锅——这家店有一个特别的店名:呷哺呷哺,呷的闽南语含义是一口一口吃;哺则有进补的。

这家小火锅以低调的态势,却在餐饮行业上演着一个快火锅之王的商业传奇,2014年12月,呷哺呷哺成功在香港上市,而2014年,呷哺呷哺的业绩做到了22.02亿,净利润高达1.86亿元。而今年(2015年)业绩仍在增长,预计达到25亿,净利润超过2亿。

17年时间,500家店,从开始长达5年的生意不景气,却一直在坚持,并且不断调整、修改,到最终单店成功,7年后开始快速扩张,9天一个店的速度飞速扩张,并且所有店面直营,最终成为快火锅之王,几乎店店天天火爆,排队更是屡见不鲜的状况,在北京一个城市就实现了收入超过15亿、净利润超过1亿的好业绩。

一个台湾同胞的北京淘金梦

淘金,是每个人的梦想。

90年代初,北京音乐家王启明与妻子郭燕,怀着对美好生活的渴望,来到了神往以久的美国。然而,一切并不完全像他们想象中的一样美好。通过奋斗,王启明终于成为一位富翁,但却付出了巨大代价——这是1993年在风靡全国的电视连续剧《北京人在纽约》的故事情节,也在这一年,台湾桃园县人贺光启与妻子踏上了北京的土地,成为“京漂”一族,开始了创业的生活。

当贺光启与妻子乘坐的班机缓缓降落在北京首都机场时,他们心里的喜悦难以言表。在赶往市区的路上,贺光启并没有看到他想象当中那个繁华的北京,街上满地跑着天津大发的面包车,高档的五星级酒店也非常少。

当时,在很多到国内发展的台湾人中,贺光启应该算是“另类”,那时大部分的台商都会选择到广州、深圳、上海、浙江等沿海地区发展,而贺光启选择的却是北京。

“最终在北京发展,其实是有一点阴错阳差,误打误撞的情况。”呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启告诉《中国新时代》记者。

最初,贺光启是打算在北京投资做首饰,然后出口外销。正是看到当时低廉的劳动力和廉价的生产成本优势,贺光启才从台湾来到内地。在进行一年多的筹备和考察后,1994年,终于拿到了企业经营执照的贺光启喜形于色。

贺光启清晰地记得当时自己到处跑手续的那些经历:去十八里店报关;去各处采购材料等等,虽然有些辛苦,但他却觉得很有奔头。

当时首饰在内地非常畅销,对外出口更是供不应求。几年中,贺光启赚得盆满钵满。虽然贺光启也曾在国外赚过不少钱,但他更难忘回到内地后赚到的第一桶金。

从卖首饰到搞餐饮,行业跨度显然很大,一个不起眼的项目,却让贺光启找到了财富的秘密。如今,贺光启每天都忙着察看新店铺的选址,他每天的工作日程一般是:上午在办公室处理公司事务性的工作,下午回到北京城里视察各个店铺的营业情况,与供应商交流。

商机

1996年,北京珠宝市场开始逐步萧条,大量的首饰堆在仓库里卖不出去。而贺光启正头疼不知下一步该做什么,他偶然发现北京速食业的市场似乎不错。

于是,贺光启开始考察速食市场,当时的速食市场基本上是由麦当劳和肯德基一统天下。一次,贺光启应朋友之邀吃火锅,他发现北京的火锅还是以木碳为燃料的铜火锅或者煤气火锅为主,几个人围坐一起吃。而台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅,贺光启觉得出于环保和安全的需求,政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料。如果能开家吧台式火锅店,应该受欢迎。

随后,贺光启以每台700台币的价格从台湾购进几十台电磁炉,以此为卖点,在北京的西单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在台湾,只要看到“呷哺”,人们就知道是吃的。因为越难念,顾客越容易记住。本来他想给店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”,但太长了显得繁琐,而“呷哺”又太短了,“呷哺呷哺”四个字,不长不短,很容易记住。

最初,贺光启想从台湾招聘人才负责经营,但由于两岸没有直航,人员来往很不方便,而且成本很高,况且呷哺呷哺总有一天要本土化。

贺光启在北京选好人才后,开始设计中央厨房,所有器具、食材都由中央厨房直接配送到店。

早期,贺光启认为营业额应该是不成问题的,自己的妙点子加上先进设备,还怕大众不抢着来尝鲜吗?不料他失算了。火锅店在刚成立时,一天竟卖不出去三锅,随后很长一段时间里,贺光启的火锅店一直都没有火起来。

北方人习惯大家围在一起吃火锅,针对这种新兴的速食业的分餐,很多人不接受,因观念不同而导致难于理解和认同。此外,贺光启开始是直接从台湾采购调料再运到北京,可到了北京之后,发现不合本地食客的口味。

贺光启只好寻找出路。他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料,然后请消费者来免费试吃,中间还赠送一些小礼物。事后,贺光启认真听取食客的意见,经过无数次的调查,用了半年时间才最终定下调料的口味。

为了保证原材料牛羊肉的品质,内蒙古发生雪灾那年,贺光启率队冒着大雪开车到内蒙古寻找优质货源。他们挨家挨户地去看,走进厂房里去看有没有库存、产品的质量怎么样。然后租车全程从内蒙押运到北京。

但贺光启的辛苦付出,并没有换回相应的回报。店铺还是没有盈利,而北京日益膨胀的消费需求,加上外来餐饮纷纷进入北京市场,让贺光启开始深思是否应该转换经营战略。

没曾想,2003年的非典给了贺光启一次翻身的机会。北京人之前不能接受的一人一锅制,在非典期间大受欢迎,此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。

随着市场的打开,品牌也很快树立起来,贺光启的压力稍有减轻,但他并不满足于赚点小钱就收手,他趁热打铁,扩大规模,开了第二家分店。新店选在人流量密集的购物中心,目标客户定位于逛商场的年轻人,吸引他们逛累了之后来店里就餐。

2005年开始,呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大,呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现:吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量,同样的店铺面积比传统火锅店增加了30%以上。

除了大型购物中心,写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜,其次,小火锅分餐较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐,基本可以算得上一次小小的商务餐,比请同事或客户吃普通快餐正式得多。

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